7 trin til succesfuld successionsplanlægning



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Getty

Dette er den første i en todelt serie om successionsplanlægning. & Nbsp; Læs casestudier
fra McKinsey & amp; Virksomhed, juridisk & amp; Generel, Huntswood, Calibro og SendGrid& nbsp; senere i denne uge.

"Der har aldrig været en mere vigtig tid for lederskab på grund af volatiliteten i verden i dag," siger Dominic Barton.

"Den første del af januar har netop forstærket det," siger Managing Partner Emeritus,& nbsp; McKinsey & amp; Selskab.

Og alligevel, ifølge Barton's undersøgelse for Talentgevinster, en bog medforfatter med Ram Charan og Dennis Carey, udgivet sidste år og gennemgået af Forbes.com, "To tredjedele af virksomhederne havde ingen formelle successionsplaner på plads".

Er der på vej? I 2018 begyndte Barton at bemærke "meget mere opmærksomhed fra administrerende direktører om" bruger vi nok tid "til succession planlægning".

Dominic BartonMcKinsey & amp; Selskab

Skiftet bæres også af a undersøgelse af 1300 organisationer verden over, medlemmer af Top arbejdsgiver institut.

Det viste, at 99% af de ledende ledere deltog i successionsplanlægningsmøder, og 95% deltog i regelmæssige anmeldelser.

Som det meget navne antyder, er instituttet mere sandsynligt at bestå af virksomheder, der stræber efter at følge bedste praksis.

Og "det ville være urealistisk at foreslå, at alle forretningsroller får samme opmærksomhed," siger Phil Sproston, institutets Country Manager UK.

Men det indikerer "et skift i tankegang blandt dem øverst i organisationen mod en mere grundig tilgang til karriere- og successionsstyring for alle".

Trin 1 – bly fra toppen

Succession planlægning, som så mange andre elementer i en virksomheds kultur, skal ledes fra toppen.

Charan, Barton og Carey foreslår CEO, CFO og CHRO – the "G3" – udgør kerneholdet til successionsplanlægning

Trin to – genopfindelsen af ​​HR-holdet

CHRO "skal være et fuldt og lige medlem af G3, bevæbnet med forretningshemmeligheder, der er lige så værdifulde som CFO," siger Charan, Barton og Carey.

Automatiser de mest traditionelle HR-roller for at frigøre tid.

Trin tre – næste generation

Gennemgang af talent bør være så regelmæssigt en del af virksomhedens processer som at gennemgå dine økonomiske forhold.

Mona SmithGAIA HR Consultancy

"Jeg siger ikke månedligt – men mindst en eller to gange om året afhængigt af organisationens størrelse og niveauet for churn," siger Mona Smith, direktør for GAIA HR Consultancy.

Andre gør det endnu oftere.

"På det højeste niveau har vi hver samtale samtaler med vores direktører om successionsplaner og nye roller, der kan komme op," siger Sarah Totham, direktør for Talent og Organisationsudvikling, Juridisk & amp; Generel.

Trin fire – & nbsp; gør dig klar til den ordsprogede bus

Indsæt en plan for hver kritisk rolle (ikke bare de bedste job, men også de for niveauer 1, 2 eller endda tre nedenfor) for at sikre, at virksomheden kan fortsætte med at udføre, hvis folk forlader.

"Vi fandt hos mange af de førende organisationer, at så snart CEO er valgt, starter den formelle proces for hans eller hendes udskiftning", siger Barton, der henviser til forskning for Talentgevinster.

Har en liste over roller med den nuværende indehaver navn, hvem er klar til at tage denne rolle nu, så om to til tre år og endda så langt foran som fem, hvis du kan klare det.

Sørg for, at du også har en for hver forretningsenhed.

Trin fem – standard tilgang til vurdering

Den traditionelle metode til at sikre konsistens på tværs af organisationen er 9 Box Grid, med en akse for potentiale og den anden til performance.

TrackStar

"Performance refererer til deres nuværende præstationer i deres nuværende position, Potential refererer til deres evne til at lære en ny opgave og indarbejde deres evner i højere niveauer," skriver Kalley Anderson, Marketing Director, Trackstar, der henviser til virksomhedens medarbejdere & nbsp;i et blogindlæg.

Trin seks – lateralt såvel som lineært

Vok dit talent internt, herunder dit top talent. & Nbsp; Har en handlingsplan for hver enkelt person. Men pas på.

"Hierarki kan isolere og begrave talent," siger Charan, Barton og Carey.

Opret mangfoldighed i organisationen ved at have medarbejdere, der er villige og i stand til at gøre laterale træk, udvide deres færdigheder frem for blot at fokusere på en lineær karrierebane.

"På den måde får du en gruppe mennesker, der kan" slå deres hænder til noget "og have en mere tilfredsstillende karriere," siger Smith.

Mennesker er motiveret af at have udfordrende opgaver – give det som en organisation, når de ansætter folk. & Nbsp; Kulturlig pasform er meget vigtig – færdigheder kan læres. "

Trin syv – glem ikke at kigge udenfor

Phil SprostonTop arbejdsgiver institut

Selv med den bedste vilje i verden finder du ikke alt dit talent i din organisation.

Hvis du f.eks. Er en virksomhed, som for eksempel søger at omdanne, kan det være nødvendigt at søge teknologi talent udefra. Hvis du starter op, er du sandsynligvis bedst på udkig efter økonomi-, HR-, salgs- og marketingledere, der arbejder i virksomheder med etablerede processer.

"Det tager et skift i tankegangen at se udenfor og være opmærksom på, hvem der er på markedet og inddrage den person i en intern samtale," siger Totham.

Hvis din virksomhed ser ud til at være mere inklusiv efter køn, etnicitet, alder eller seksualitet – og med 70% af ledelses- / udøvende stillinger udfyldt med interne kandidater, ifølge Top Employers Institute undersøgelsen – måtte du måske nødt til.

"At se ude er absolut nødvendigt af et mangfoldighedsperspektiv," konkluderer Totham.

Dette er den første i en todelt serie om successionsplanlægning. & Nbsp; Læs casestudier fra McKinsey & amp; Virksomhed, juridisk & amp; Generel,& Nbsp;Huntswood,& Nbsp;Calibro& Nbsp;og& Nbsp;SendGrid& nbsp; senere i denne uge.

">

Dette er den første i en todelt serie om successionsplanlægning. Læs casestudier
fra McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro og SendGrid senere i denne uge.

"Der har aldrig været en mere vigtig tid for lederskab på grund af volatiliteten i verden i dag," siger Dominic Barton.

"Første del af januar har netop forstærket det," siger administrerende partner Emeritus, McKinsey & Company.

Og alligevel, ifølge Barton's undersøgelse for Talentgevinster, en bog medforfatter med Ram Charan og Dennis Carey, udgivet sidste år og gennemgået af Forbes.com, "to tredjedele af virksomheder havde ingen formelle successionsplaner på plads".

Er der på vej? I 2018 begyndte Barton at bemærke "meget mere opmærksomhed fra administrerende direktører om" bruger vi nok tid "til succession planlægning".

Dominic BartonMcKinsey & Company

Skiftet understøttes også af en undersøgelse af 1300 organisationer verden over, medlemmer af Top Employers Institute.

Det viste, at 99% af de ledende ledere deltog i successionsplanlægningsmøder, og 95% deltog i regelmæssige anmeldelser.

Som det meget navne antyder, er instituttet mere sandsynligt at bestå af virksomheder, der stræber efter at følge bedste praksis.

Og "det ville være urealistisk at foreslå, at alle forretningsroller får samme opmærksomhed," siger Phil Sproston, institutets Country Manager UK.

Men det indikerer "et skift i tankegang blandt dem øverst i organisationen mod en mere grundig tilgang til karriere- og successionsstyring for alle".

Trin 1 – bly fra toppen

Succession planlægning, som så mange andre elementer i en virksomheds kultur, skal ledes fra toppen.

Charan, Barton og Carey foreslår, at koncernchefen, økonomidirektøren og CHRO – "G3" – udgør kernelaget til successionsplanlægning.

Trin to – genopfindelsen af ​​HR-holdet

CHRO "skal være et fuldt og lige medlem af G3, bevæbnet med forretningshemmeligheder, der er lige så værdifulde som CFO," siger Charan, Barton og Carey.

Automatiser de mest traditionelle HR-roller for at frigøre tid.

Trin tre – næste generation

Gennemgang af talent bør være så regelmæssigt en del af virksomhedens processer som at gennemgå dine økonomiske forhold.

Mona SmithGAIA HR Consultancy

"Jeg siger ikke hver måned – men mindst en eller to gange om året afhængigt af organisationens størrelse og niveauet for churn," siger Mona Smith, direktør for GAIA HR Consultancy.

Andre gør det endnu oftere.

"På det højeste niveau har vi hvert år en samtale med vores administrerende direktører om successionsplaner og nye roller, der kan komme op," siger Sarah Totham, direktør for Talent og Organisationsudvikling, Juridisk & Generel.

Trin fire – gør dig klar til den ordsprogede bus

Indsæt en plan for hver kritisk rolle (ikke bare de bedste job, men også de for niveauer 1, 2 eller endda tre nedenfor) for at sikre, at virksomheden kan fortsætte med at udføre, hvis folk forlader.

"Vi fandt hos mange af de førende organisationer, at så snart CEO er valgt, starter den formelle proces for hans eller hendes udskiftning", siger Barton, der henviser til forskning for Talentgevinster.

Har en liste over roller med den nuværende indehaver navn, hvem er klar til at tage denne rolle nu, så om to til tre år og endda så langt foran som fem, hvis du kan klare det.

Sørg for, at du også har en for hver forretningsenhed.

Trin fem – standard tilgang til vurdering

Den traditionelle metode til at sikre konsistens på tværs af organisationen er 9 Box Grid, med en akse for potentiale og den anden til performance.

"Performance refererer til deres nuværende ydeevne på deres nuværende position, Potential refererer til deres evne til at lære en ny opgave og indarbejde deres evner i højere niveauer", skriver Kalley Anderson, Marketing Director, Trackstar, der henviser til virksomhedens medarbejdere i et blogindlæg.

Trin seks – lateralt såvel som lineært

Vok dit talent internt, herunder dit top talent. Har en handlingsplan for hver enkelt person. Men pas på.

"Hierarki kan isolere og begrave talent," siger Charan, Barton og Carey.

Opret mangfoldighed i organisationen ved at have medarbejdere, der er villige og i stand til at gøre laterale træk, udvide deres færdigheder frem for blot at fokusere på en lineær karrierebane.

"På den måde får du en gruppe mennesker, der kan" slå deres hænder til noget "og have en mere tilfredsstillende karriere," siger Smith.

Mennesker er motiveret af at have udfordrende opgaver – give det som en organisation, når de ansætter folk. Kulturlig pasform er meget vigtig – færdigheder kan læres. "

Trin syv – glem ikke at kigge udenfor

Phil SprostonTop arbejdsgiver institut

Selv med den bedste vilje i verden finder du ikke alt dit talent i din organisation.

Hvis du f.eks. Er en virksomhed, som for eksempel søger at omdanne, kan det være nødvendigt at søge teknologi talent udefra. Hvis du starter op, er du sandsynligvis bedst på udkig efter økonomi-, HR-, salgs- og marketingledere, der arbejder i virksomheder med etablerede processer.

"Det tager et skift i tankegangen at se udenfor og være opmærksom på, hvem der er på markedet og inddrage den person i en intern samtale," siger Totham.

Hvis din virksomhed ser ud til at være mere inklusiv efter køn, etnicitet, alder eller seksualitet – og med 70% af ledelses- / udøvende stillinger udfyldt med interne kandidater, ifølge Top Employers Institute undersøgelsen – måtte du måske nødt til.

"At se ude er absolut nødvendigt af et mangfoldighedsperspektiv," konkluderer Totham.

Dette er den første i en todelt serie om successionsplanlægning. Læs casestudier fra McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro og SendGrid senere i denne uge.