Sådan tager du kaos ud af at styre andre


<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Getty

Forvaltning af andre mennesker kan føle, at du har at gøre med en non-stop bølge af klager, konflikter og kaos. Ingen fortalte sikkert dig om det pres, der følger med at få din præstation evalueret på hvordan andre møde op. Hvordan behandler du folk, der hævder favoritisme, klager over stillestående karriereudvikling og mangler præstationsforventninger? Tro det eller ej, de fleste af disse problemer – og andre – kunne elimineres ved at have en "manager metode". Det betyder simpelthen at anvende en ledelsesproces året rundt til hver medarbejder, der rapporterer til dig.

Her er nøgleelementerne i en succesfuld administrationsmetode, som du kan begynde at bruge med dine direkte rapporter i dag:

  1. Få at vide, hvad der gør dine medarbejdere kryds. Hvis du fik en ny computer, der brugte et helt andet operativsystem end du var vant til, vil du sandsynligvis tage et kig på brugervejledningen. Hvorfor vil du ikke gøre det samme med nye medarbejdere? Så hvordan får du et kig på din nye direkte rapportens brugermanual? Så snart han eller hun begynder at rapportere til dig, sæt dig tid til at diskutere deres interesser, motivatorer og mål. Dette giver dig indsigt i, hvad der faktisk motiverer denne person, mens du indstiller tonen, som du bryr dig om dem så meget som du gør ved at få arbejdet udført.
  2. Konfigurer en årlig præstationsjusteringsdialog. Lad dine medarbejdere vide, at formålet med disse check-ins er at sikre, at du og de er tilpasset arbejds- og præstationsforventningerne. Vær klar over, at de vil drive kalenderen kvartalsvise diskussioner, og du vil sikre, at møderne prioriteres. Se under temaer, der går ud over de daglige spørgsmål, under møderne. Se denne gang som en ægte tovejsdialog, der genererer ideer og løsninger til dine vigtigste udfordringer. Og hvis en af ​​disse udfordringer sker for at involvere, hvor godt du og medarbejderen kommunikerer, skal du håndtere det her.
  3. Gennemfør en årlig karriereforespørgsel, der ikke er forbundet med en præstationsvurdering. Alt for ofte venter ledere og medarbejdere indtil årets udgang for at få op på præstationsproblemer og karrieremuligheder. I bedste fald gør det for en akavet samtale. I værste fald gør det, at samtalen langt mindre sandsynligt sker overhovedet. Mange ledere diskuterer kun karrieremuligheder med deres topspillere, fordi de har små problemer at arbejde igennem under en performance review. Dette har imidlertid tendens til at føre til opfattelser af favoritisme og holder de dårlige præstationer fra at udvikle sig, da de andre individer føler, at der er ringe belønning for indsats. Ved at have årlige karriere samtaler med alle, sikrer du, at hver person får at dele, hvad de virkelig vil gøre, og du får det indsigt, du har brug for for at hjælpe dem med at udvikle deres egen præstationer.
  4. Få feedback på din ledelsesstil. Ved at vise at du er interesseret i dine medarbejders opfattelse af dine lederskabsfærdigheder, skaber du en "feedbackkultur." Og ved at sætte en proces rundt og bede om denne feedback skaber du en sand dialog. Lad os se det, uanset hvor hensigtsmæssigt tilbagemeldinger, der føles ensidige, kan fremme vrede og stress frem for samarbejde og problemløsning. Du kan søge feedback direkte eller bruge anonyme undersøgelser. Hvordan du reagerer på feedback er faktisk den vigtige del. Vær opmærksom på strømdynamikken mellem dig og dine direkte rapporter. At handle respektfuldt her lærer dine medarbejdere, at det er sikkert at være ærlig med dig. Der er også en bonus for dine medarbejdere: At lære at give feedback til lederskab på en produktiv og respektfuld måde vil give dem mulighed for i hele deres karriere at påvirke deres eget arbejdsmiljø.
  5. Øvelse skønsbeføjelse. Mens det er fristende at lufte dem med dem, som du klikker bedst på på dine medarbejdere – gør det ikke. Du er kriminel katastrofe som folkemand, hvis du gør det. Kort sagt, du får ikke at klage til dine medarbejdere om dine medarbejdere. Ikke alene vil du ødelægge tillid med medarbejderen, men du vil også skade din troværdighed hos dem, der skal lytte til dig, klage. Hvordan kan de vide, at du ikke taler lige så dårligt om dem til andre? Det samme gælder for jeres jævnaldrende. Mens du absolut bør søge hjælp fra medforvaltere til at arbejde gennem ydeevneudfordringer, skal du fokusere på at forbedre din tilgang og ikke lade samtalen overgå til en tævesession. Hvis du gør det, vil du skade din medarbejders omdømme og potentielt skade din egen rep blandt dine jævnaldrende, som vil undre sig over, hvordan du snakker om dem, når de ikke er omkring. Endelig ønsker din egen leder ikke at høre dig klage over nogen. De ønsker at vide om eventuelle kritiske problemer og hvad du laver for at løse dem. Hvis du skal gøre, skal du udlufte med venner over en øl.

Uden en klar proces, der sikrer, at alle får den samme behandling, kan dit team blive en petriskål til negative antagelser og mistillid. At have en metode til din lederens vanvid sætter dig op til at blive betragtet som retfærdig og objektiv. Og ville ikke hellere arbejde for den leder?

">

Forvaltning af andre mennesker kan føle, at du har at gøre med en non-stop bølge af klager, konflikter og kaos. Ingen fortalte sikkert dig om det pres, der følger med at få din præstation evalueret på hvordan andre møde op. Hvordan behandler du folk, der hævder favoritisme, klager over stillestående karriereudvikling og mangler præstationsforventninger? Tro det eller ej, de fleste af disse problemer – og andre – kunne elimineres ved at have en "manager metode". Det betyder simpelthen at anvende en ledelsesproces året rundt til hver medarbejder, der rapporterer til dig.

Her er nøgleelementerne i en succesfuld administrationsmetode, som du kan begynde at bruge med dine direkte rapporter i dag:

  1. Få at vide, hvad der gør dine medarbejdere kryds. Hvis du fik en ny computer, der brugte et helt andet operativsystem end du var vant til, vil du sandsynligvis tage et kig på brugervejledningen. Hvorfor vil du ikke gøre det samme med nye medarbejdere? Så hvordan får du et kig på din nye direkte rapportens brugermanual? Så snart han eller hun begynder at rapportere til dig, sæt dig tid til at diskutere deres interesser, motivatorer og mål. Dette giver dig indsigt i, hvad der faktisk motiverer denne person, mens du indstiller tonen, som du bryr dig om dem så meget som du gør ved at få arbejdet udført.
  2. Konfigurer en årlig præstationsjusteringsdialog. Lad dine medarbejdere vide, at formålet med disse check-ins er at sikre, at du og de er tilpasset arbejds- og præstationsforventningerne. Vær klar over, at de vil drive kalenderen kvartalsvise diskussioner, og du vil sikre, at møderne prioriteres. Se under temaer, der går ud over de daglige spørgsmål, under møderne. Se denne gang som en ægte tovejsdialog, der genererer ideer og løsninger til dine vigtigste udfordringer. Og hvis en af ​​disse udfordringer sker for at involvere, hvor godt du og medarbejderen kommunikerer, skal du håndtere det her.
  3. Gennemfør en årlig karriereforespørgsel, der ikke er forbundet med en præstationsvurdering. Alt for ofte venter ledere og medarbejdere indtil årets udgang for at få op på præstationsproblemer og karrieremuligheder. I bedste fald gør det for en akavet samtale. I værste fald gør det, at samtalen langt mindre sandsynligt sker overhovedet. Mange ledere diskuterer kun karrieremuligheder med deres topspillere, fordi de har små problemer at arbejde igennem under en performance review. Dette har imidlertid tendens til at føre til opfattelser af favoritisme og holder de dårlige præstationer fra at udvikle sig, da de andre individer føler, at der er ringe belønning for indsats. Ved at have årlige karriere samtaler med alle, sikrer du, at hver person får at dele, hvad de virkelig vil gøre, og du får det indsigt, du har brug for for at hjælpe dem med at udvikle deres egen præstationer.
  4. Få feedback på din ledelsesstil. Ved at vise at du er interesseret i dine medarbejders opfattelse af dine lederskabsfærdigheder, skaber du en "feedbackkultur." Og ved at sætte en proces rundt og bede om denne feedback skaber du en sand dialog. Lad os se det, uanset hvor hensigtsmæssigt tilbagemeldinger, der føles ensidige, kan fremme vrede og stress frem for samarbejde og problemløsning. Du kan søge feedback direkte eller bruge anonyme undersøgelser. Hvordan du reagerer på feedback er faktisk den vigtige del. Vær opmærksom på strømdynamikken mellem dig og dine direkte rapporter. At handle respektfuldt her lærer dine medarbejdere, at det er sikkert at være ærlig med dig. Der er også en bonus for dine medarbejdere: At lære at give feedback til lederskab på en produktiv og respektfuld måde vil give dem mulighed for i hele deres karriere at påvirke deres eget arbejdsmiljø.
  5. Øvelse skønsbeføjelse. Mens det er fristende at lufte dem med dem, som du klikker bedst på på dine medarbejdere – gør det ikke. Du er kriminel katastrofe som folkemand, hvis du gør det. Kort sagt, du får ikke at klage til dine medarbejdere om dine medarbejdere. Ikke alene vil du ødelægge tillid med medarbejderen, men du vil også skade din troværdighed hos dem, der skal lytte til dig, klage. Hvordan kan de vide, at du ikke taler lige så dårligt om dem til andre? Det samme gælder for jeres jævnaldrende. Mens du absolut bør søge hjælp fra medforvaltere til at arbejde gennem ydeevneudfordringer, skal du fokusere på at forbedre din tilgang og ikke lade samtalen overgå til en tævesession. Hvis du gør det, vil du skade din medarbejders omdømme og potentielt skade din egen rep blandt dine jævnaldrende, som vil undre sig over, hvordan du snakker om dem, når de ikke er omkring. Endelig ønsker din egen leder ikke at høre dig klage over nogen. De ønsker at vide om eventuelle kritiske problemer og hvad du laver for at løse dem. Hvis du skal gøre, skal du udlufte med venner over en øl.

Uden en klar proces, der sikrer, at alle får den samme behandling, kan dit team blive en petriskål til negative antagelser og mistillid. At have en metode til din lederens vanvid sætter dig op til at blive betragtet som retfærdig og objektiv. Og ville ikke hellere arbejde for den leder?