En katastrofe, der venter på at ske



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Det lyder så fornuftigt – en triumf for demokratisk samarbejde – for ejere af familievirksomheder at have et 50-50 partnerskab. Når alt kommer til alt, hvis et par starter en virksomhed eller to søskende arbejder sammen, forekommer det naturligt, at de ønsker at opdele ejerskabet lige. Og når ejerskabet i en familievirksomhed overgås, ses lighed som et magisk synonym for retfærdighed. Virksomhedsstifteren er fast besluttet på at forlade deres arvere lige store dele, selvom arvingerne har forskellige personligheder, færdigheder og roller i virksomheden. Desuden antages det, at da familievirksomhedspartnere plejer hinanden, vil de altid være i stand til at finde ud af tingene. Familieobligationer vil være stærke nok til at forvitre enhver uenighed.

Bortset fra når de ikke gør det. Når et par med lige delt ejerskab splittes, når søsknene skiller sig fra hinanden eller er uenige om større spørgsmål, eller når en "stabiliserende" forælder dør, kan 50-50 ejerskab blive en opskrift på katastrofe. Dette skyldes stort set en mangel på fremsyn og planlægning. Ligestilte familiepartnere kan sjældent overveje fremtidig uenighed. Mens de er i harmoni, har de det svært at forestille sig. Så når der opstår uoverensstemmelser, eskalerer de hurtigt, hvilket fører til en forværring af forholdet snarere end en løsning af problemer.

Udfordringerne

Hvorfor er ligeværdige partnerskaber så skrøbelige, og hvad får dem til at skifte så hurtigt fra harmoni til uløste konflikter? Der er flere grunde til, at 50-50 partnerskaber løber ind i problemer. Grundlæggende forstyrrer noget harmonien. Det kan være en pludselig, uventet begivenhed, eller det kan være opståen af ​​et langkaldende, under overfladen. Nogle eksempler ville være:

En familiebegivenhed – ofte død af en forælder eller en anden stabiliserende person som en betroet rådgiver – kan lade de lige partnere flyve uden deres anker.

  • Et tilbud eller mulighed, såsom en buy-out, kan belyse partnernes forskellige behov eller strategier.
  • En partner laver en fejl, eller virksomheden oplever en pludselig nedgang.
  • En pludselig ændring kan indlede konflikter om, hvem der gør mere, eller hvem der er mere kompetent eller forpligtet til partnerskabet.
  • Den ene partner ønsker at tage flere risici og vokse forretningen, mens den anden sikkert ønsker at lægge indtægter til side for fremtiden.
  • Partnere har forskellige ønsker til deres børn eller forskellige ideer om nyt lederskab for den næste generation.

Uanset årsagen til den pludselige disharmoni, fordi disse partnere er familie, bliver uenighederne hurtigt følelsesladede og kan genopstå gamle spørgsmål om, hvad der er retfærdigt i familien. Det er svært at tale om forretningskonflikten og holde familiehistorien ude af den. For en udenforstående er det vanskeligt at forstå, hvordan tvister mellem familievirksomheder kan blive så ødelæggende. Det skyldes, at disse tvister ofte handler mindre om forretningsforhold, end det drejer sig om gamle familie-ondt. For eksempel kan to fætter kaste harme over, hvordan den ene af deres forældre behandlede den anden forælder for en generation siden. Eller en yngre søskende kan føle, at mens partnerskabet er lige, har hendes bror aldrig set hende som en rigtig partner. Familiemedlemmer har muligvis forsøgt at etablere retfærdighed i en familie, der bruger virksomheden som et køretøj, men sådanne handlinger kan sjældent afhjælpe en personlig klage.

Når disharmoni opstår i et lige familieforhold, kan det hurtigt udhule tillid og god vilje. Dette fører igen til mindre kommunikation, hvor hver person føler sig mere og mere retfærdiggjort i deres position. De beskylder eller demoniserer deres partner og bliver mere fremmedgjorte, jo mere de graver sig ind. Og hvis tvisten stiger ind i den juridiske arena med domstole og advokater, skifter det fra at være en situation til at løse til den ene, hvor den ene part vil "vinde" og den anden vil "tabe." Ingen ønsker at tabe, og kommunikationen stopper undtagen gennem formidlere. Medierne rapporterer konstant sådanne tvister og de dyre kampe, de udløser.

Løsningerne

Hvad der kan hjælpe med at løse disse tvister skal gøres, før de opstår. Hvert 50-50 partnerskab skal fra starten medtage en proces, der vil sparke ind, hvis og når parret ikke kan blive enige om et emne. Der bør også være en proces til at afvikle partnerskabet, hvis konflikten er så dyb, at løsning er umulig. Og begge disse processer skulle involvere mennesker ud over de to partnere.

I det tidlige tyvende århundrede, sociolog Georg Simmel skrev om, hvor let det er for konflikter at opstå mellem to mennesker. Han så på "parret" som et ustabilt forhold, fordi ingen af ​​parterne let kan sejre, når de er uenige. Ifølge Simmel har det ustabile par brug for en tredjepart for at danne en trekant (en mere "stabil" konfiguration) og fungere som en stabiliserende kraft. Trekanter er almindelige i familieforhold. Når to familiemedlemmer – siger en forælder og et barn – er i konflikt, bliver en anden ofte en fortrolig for hver af dem eller en mægler. I et familievirksomhedspartnerskab kan denne tredjepart være en forælder eller en anden søskende, der ville hjælpe med at bevare stabiliteten, hvis der er konflikt. Tredjeparten kan også være en betroet rådgiver eller direktør. Som en stabiliserende kraft gør de det muligt for spændingen mellem partnerne at blive styret eller undgået.

En anden almindelig mulighed er at etablere et bestyrelse eller en rådgivende proces, der giver et uafhængigt medlem mulighed for at være afgøreren i en konflikt. For eksempel kan søskens ejere vælge og give et bestyrelsesmedlem, en betroet rådgiver eller et neutralt familiemedlem mulighed for at handle i en konflikt. Selvom en sådan struktur kan oprettes, når konflikten opstår, er det meget mere sikkert at placere den på forhånd, når der er harmoni.

Men eksistensen af ​​sådanne trekanter skjuler ofte ustabiliteten af ​​et lige partnerskab. Og hvis trekanten går i stykker – siger en institutionel administrator, betragtes som konflikt eller ude af stand til at håndtere de forretningsmæssige problemer, der er opstået, er der ingen der til at hæmme eller formidle konflikten. Det, der hjælper, er at etablere en klar mæglingsproces, der skal vedtages, hvis der bryder ud konflikt eller tilliden mellem partnerne eroderer. Men alt for ofte er mæglingsprocessen for familievirksomheder ikke helt gennemtænkt eller stærk nok til at arbejde.

Der er flere måder, hvorpå lige partnerskaber forbereder muligheden for konflikt. Oftest definerer de en proces, hvor det kan retfærdiggøres, hvordan en partner kan forlade og blive købt ud. Dette vil omfatte en aftalt proces til værdiansættelse og til at beslutte, hvilken partner der vil købe den anden. Hvis konflikten og mistilliden stadig er dyb, kan den fornærmede partner muligvis fortsat udfordre processen eller de målinger, der bestemmer virksomhedens værdi. Og denne proces adresserer kun de forretningsmæssige problemer i konflikten og ignorerer familiens problemer, der lurer under.

En mægler kan mislykkes, hvis de kun prøver at tackle forretningsforholdet og ikke genkender de personlige følelser fra den gamle familiedynamik, der er involveret. I en tvist om familieforhold skal deltagerne adskille familie- og forretningselementer, der forårsager disharmoni. Det betyder, at man anerkender den forretningsmæssige side af emnet, samtidig med at man finder en måde at tale om familiefølelser bortset fra virksomheden. Nogle gange kan det at have et familiemøde og anerkende familiens rødder af mistillid, rivalisering eller vrede bane vejen for at give slip. Hvis der er helbredelse i familien, kan forretningsspørgsmål lettere behandles. Derfor kan en god konfliktløsningspraksis være først at afholde et familieforum for at diskutere de følelsesmæssige problemer, der kan have indflydelse på forretningskonflikten. Hvis familien kan komme til en vis forståelse af værdier eller principper, der gælder for alle dens medlemmer, kan dette fundament fungere som basen i en trekant for at hjælpe familieforretningspartnerne med at nå opløsningen.

Der er ingen magisk løsning, når et lige familieforhold bliver anstrengt, men de ovenstående forslag kan helt sikkert hjælpe. De lige parter fungerer som en familie og som en virksomhed, så hver af disse dimensioner skal løses, og en konflikt kan muligvis kræve både et familieforum og et forretningsforum. På samme tid skal der være et tredje medlem af forholdet "trekant" til rådighed for at hjælpe med at adskille og løse familiens anliggender og derefter finde en retfærdig afvikling af forretningsforskellene.

Vigtigst er det, hvis lige familieforhold, det tager tid, når de begynder at arbejde sammen for at forudse, hvad der kan ske, og lære grænserne mellem forretnings- og familiens "retfærdighed", kan de være forberedt på fremtidige problemer og bedre kunne sikre det gode helbred og succes for deres forretning såvel som deres personlige forhold.

">

Det lyder så fornuftigt – en triumf for demokratisk samarbejde – for ejere af familievirksomheder at have et 50-50 partnerskab. Når alt kommer til alt, hvis et par starter en virksomhed eller to søskende arbejder sammen, forekommer det naturligt, at de ønsker at opdele ejerskabet lige. Og når ejerskabet i en familievirksomhed overgås, ses lighed som et magisk synonym for retfærdighed. Virksomhedsstifteren er fast besluttet på at forlade deres arvere lige store dele, selvom arvingerne har forskellige personligheder, færdigheder og roller i virksomheden. Desuden antages det, at da familievirksomhedspartnere plejer hinanden, vil de altid være i stand til at finde ud af tingene. Familieobligationer vil være stærke nok til at forvitre enhver uenighed.

Bortset fra når de ikke gør det. Når et par med lige delt ejerskab splittes, når søsknene skiller sig fra hinanden eller er uenige om større spørgsmål, eller når en "stabiliserende" forælder dør, kan 50-50 ejerskab blive en opskrift på katastrofe. Dette skyldes stort set en mangel på fremsyn og planlægning. Ligestilte familiepartnere kan sjældent overveje fremtidig uenighed. Mens de er i harmoni, har de det svært at forestille sig. Så når der opstår uoverensstemmelser, eskalerer de hurtigt, hvilket fører til en forværring af forholdet snarere end en løsning af problemer.

Udfordringerne

Hvorfor er ligeværdige partnerskaber så skrøbelige, og hvad får dem til at skifte så hurtigt fra harmoni til uløste konflikter? Der er flere grunde til, at 50-50 partnerskaber løber ind i problemer. Grundlæggende forstyrrer noget harmonien. Det kan være en pludselig, uventet begivenhed, eller det kan være opståen af ​​et langkaldende, under overfladen. Nogle eksempler ville være:

En familiebegivenhed – ofte død af en forælder eller en anden stabiliserende person som en betroet rådgiver – kan lade de lige partnere flyve uden deres anker.

  • Et tilbud eller mulighed, såsom en buy-out, kan belyse partnernes forskellige behov eller strategier.
  • En partner laver en fejl, eller virksomheden oplever en pludselig nedgang.
  • En pludselig ændring kan indlede konflikter om, hvem der gør mere, eller hvem der er mere kompetent eller forpligtet til partnerskabet.
  • Den ene partner ønsker at tage flere risici og vokse forretningen, mens den anden sikkert ønsker at lægge indtægter til side for fremtiden.
  • Partnere har forskellige ønsker til deres børn eller forskellige ideer om nyt lederskab for den næste generation.

Uanset årsagen til den pludselige disharmoni, fordi disse partnere er familie, bliver uenighederne hurtigt følelsesladede og kan genopstå gamle spørgsmål om, hvad der er retfærdigt i familien. Det er svært at tale om forretningskonflikten og holde familiehistorien ude af den. For en udenforstående er det vanskeligt at forstå, hvordan tvister mellem familievirksomheder kan blive så ødelæggende. Det skyldes, at disse tvister ofte handler mindre om forretningsforhold, end det drejer sig om gamle familie-ondt. For eksempel kan to fætter kaste harme over, hvordan den ene af deres forældre behandlede den anden forælder for en generation siden. Eller en yngre søskende kan føle, at mens partnerskabet er lige, har hendes bror aldrig set hende som en rigtig partner. Familiemedlemmer har muligvis forsøgt at etablere retfærdighed i en familie, der bruger virksomheden som et køretøj, men sådanne handlinger kan sjældent afhjælpe en personlig klage.

Når disharmoni opstår i et lige familieforhold, kan det hurtigt udhule tillid og god vilje. Dette fører igen til mindre kommunikation, hvor hver person føler sig mere og mere retfærdiggjort i deres position. De beskylder eller demoniserer deres partner og bliver mere fremmedgjorte, jo mere de graver sig ind. Og hvis tvisten stiger ind i den juridiske arena med domstole og advokater, skifter det fra at være en situation til at løse til den ene, hvor den ene part vil "vinde" og den anden vil "tabe." Ingen ønsker at tabe, og kommunikationen stopper undtagen gennem formidlere. Medierne rapporterer konstant sådanne tvister og de dyre kampe, de udløser.

Løsningerne

Hvad der kan hjælpe med at løse disse tvister skal gøres, før de opstår. Hvert 50-50 partnerskab skal fra starten medtage en proces, der vil sparke ind, hvis og når parret ikke kan blive enige om et emne. Der bør også være en proces til at afvikle partnerskabet, hvis konflikten er så dyb, at løsning er umulig. Og begge disse processer skulle involvere mennesker ud over de to partnere.

I det tidlige tyvende århundrede skrev sociolog Georg Simmel om, hvor let det er, at der opstår konflikt mellem to mennesker. Han så på "parret" som et ustabilt forhold, fordi ingen af ​​parterne let kan sejre, når de er uenige. Ifølge Simmel har det ustabile par brug for en tredjepart for at danne en trekant (en mere "stabil" konfiguration) og fungere som en stabiliserende kraft. Trekanter er almindelige i familieforhold. Når to familiemedlemmer – siger en forælder og et barn – er i konflikt, bliver en anden ofte en fortrolig for hver af dem eller en mægler. I et familievirksomhedspartnerskab kan denne tredjepart være en forælder eller en anden søskende, der ville hjælpe med at bevare stabiliteten, hvis der er konflikt. Tredjeparten kan også være en betroet rådgiver eller direktør. Som en stabiliserende kraft gør de det muligt for spændingen mellem partnerne at blive styret eller undgået.

En anden almindelig mulighed er at etablere et bestyrelse eller en rådgivende proces, der giver et uafhængigt medlem mulighed for at være afgøreren i en konflikt. For eksempel kan søskens ejere vælge og give et bestyrelsesmedlem, en betroet rådgiver eller et neutralt familiemedlem mulighed for at handle i en konflikt. Selvom en sådan struktur kan oprettes, når konflikten opstår, er det meget mere sikkert at placere den på forhånd, når der er harmoni.

Men eksistensen af ​​sådanne trekanter skjuler ofte ustabiliteten af ​​et lige partnerskab. Og hvis trekanten går i stykker – siger en institutionel administrator, betragtes som konflikt eller ude af stand til at håndtere de forretningsmæssige problemer, der er opstået, er der ingen der til at hæmme eller formidle konflikten. Det, der hjælper, er at etablere en klar mæglingsproces, der skal vedtages, hvis der bryder ud konflikt eller tilliden mellem partnerne eroderer. Men alt for ofte er mæglingsprocessen for familievirksomheder ikke helt gennemtænkt eller stærk nok til at arbejde.

Der er flere måder, hvorpå lige partnerskaber forbereder muligheden for konflikt. Oftest definerer de en proces, hvor det kan retfærdiggøres, hvordan en partner kan forlade og blive købt ud. Dette vil omfatte en aftalt proces til værdiansættelse og til at beslutte, hvilken partner der vil købe den anden. Hvis konflikten og mistilliden stadig er dyb, kan den fornærmede partner muligvis fortsat udfordre processen eller de målinger, der bestemmer virksomhedens værdi. Og denne proces adresserer kun de forretningsmæssige problemer i konflikten og ignorerer familiens problemer, der lurer under.

En mægler kan mislykkes, hvis de kun prøver at tackle forretningsforholdet og ikke genkender de personlige følelser fra den gamle familiedynamik, der er involveret. I en tvist om familieforhold skal deltagerne adskille familie- og forretningselementer, der forårsager disharmoni. Det betyder, at man anerkender den forretningsmæssige side af emnet, samtidig med at man finder en måde at tale om familiefølelser bortset fra virksomheden. Nogle gange kan det at have et familiemøde og anerkende familiens rødder af mistillid, rivalisering eller vrede bane vejen for at give slip. Hvis der er helbredelse i familien, kan forretningsspørgsmål lettere behandles. Derfor kan en god konfliktløsningspraksis være først at afholde et familieforum for at diskutere de følelsesmæssige problemer, der kan have indflydelse på forretningskonflikten. Hvis familien kan komme til en vis forståelse af værdier eller principper, der gælder for alle dens medlemmer, kan dette fundament fungere som basen i en trekant for at hjælpe familieforretningspartnerne med at nå opløsningen.

Der er ingen magisk løsning, når et lige familieforhold bliver anstrengt, men de ovenstående forslag kan helt sikkert hjælpe. De lige parter fungerer som en familie og som en virksomhed, så hver af disse dimensioner skal løses, og en konflikt kan muligvis kræve både et familieforum og et forretningsforum. På samme tid skal der være et tredje medlem af forholdet "trekant" til rådighed for at hjælpe med at adskille og løse familiens anliggender og derefter finde en retfærdig afvikling af forretningsforskellene.

Vigtigst er det, hvis lige familieforhold, det tager tid, når de begynder at arbejde sammen for at forudse, hvad der kan ske, og lære grænserne mellem forretnings- og familiens "retfærdighed", kan de være forberedt på fremtidige problemer og bedre kunne sikre det gode helbred og succes for deres forretning såvel som deres personlige forhold.