Hvordan Tesla udnytter formålet med at opbygge sin arbejdsstyrke og forretning



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Dette er den fjerde artikel i en serie om mission-fokuserede virksomheder trailblazers. Hver interviewperson deltog i Los Angeles Social innovation-topmøde. Topmødet er et mødested for tankeledere, iværksættere, filantroper og enkeltpersoner på den sociale påvirkningsarena. Et rum, hvor mennesker mødes for at diskutere muligheder, metoder, udfordringer og teknologier, der bevæger erhvervslivet mod en målrettet fremtid. For denne artikel talte jeg med Chris Reilly, leder af arbejdsstyrkeudvikling og uddannelse i Tesla.

Tesla's skabte et navn for sig selv som en målstyret innovatør, der bryder rekorder inden for bæredygtig transport, teknologi og mere. Det, mange ikke ved, er, at Tesla også investerer i andre aspekter af deres forretning, der er kritiske for både deres langsigtede succes og deres højere formål. Her er højdepunkter fra mit interview med Chris Reilly om, hvordan Tesla fører med sit formål. & Nbsp;

Hvordan Tesla udnytter formålet med at opbygge sin arbejdsstyrke og forretning

Foto leveret af TESLA

Simon Mainwaring: Er der et brand bygget på grundlag af et stærkt formål, er der et projekt eller nylig udvikling, som du virkelig begejstrede for lige nu?

Chris Reilly: Helt bestemt. Lad mig først give dig en vis kontekst. Nevada fik ramte hårdere end nogen anden stat i landet i 2008. Der var fokus på at diversificere og vokse den økonomi. Vi meddelte, at vi skulle bygge Gigafactory i Nevada, og det skabte en enorm vækststigning i STEM-job. Vi så dem accelerere omkring 40% højere end andre sektorer. Vi sagde: 'Vi er ved et par hundrede mennesker nu. Vi bliver nødt til at nå syv tusind fra hvor vi er i dag. Arbejdsløsheden ligger under 4%. Vi er nødt til at tænke på dette anderledes. '

Vi var virkelig heldige med et godt partnerskab med guvernørens kontor for økonomisk udvikling. Der er en fond kaldet Workforce Innovation for A New Nevada. Og de ønskede at give Nevada-stipendier i disse STEM-industrier. & Nbsp;

Så vi samarbejdede med dem og begyndte at kuratere et træningsplan. Og nu har vi over 200 teammedlemmer, der tager kurser på lokale colleges i samfundet, mens vi arbejder på fuld tid på Tesla. Og disse personer er mest engagerede. De bliver forfremmet hurtigere. De er mere begejstrede. De opholder sig på Tesla længere, og det har virkelig været en fantastisk oplevelse og program med at skabe meningsfuld indflydelse gennem det, virksomheden har brug for.

Mainwaring: Så hvad kunne ses som en udfordring eller begrænsning blev omdannet til en mulighed for dig og disse praktikanter?

Reilly: Nemlig. Og med udgangspunkt i programmets succes udvikler vi en ny medarbejderpipeline. Vi oprettede en læreplads, hvor kandidater i gymnasiet i Nevada kunne starte en fuldtidsrolle på Tesla. Fuld fordele, alt. De får også et 20 kredit-stipendium inden for automatisering og robotik. Og som et resultat flytter de hit fra hele staten. Så vi arbejdede med et lokalt boligkompleks og fik reserveret studerende bolig. Studerende betaler for hvor de bor, men det er overkommeligt baseret på deres løn.

Vi arbejder også med at støtte robotikprogrammer på alle skoler i Nevada. I vores større skolekvarterer er det gået fra omkring 15% af skolerne, der har en eller anden form for konkurrencepræget program til 30%. Og vi er kun i vores første investeringsår. & Nbsp;

Det andet stykke er, at vi bringer andre virksomheder ind. Vi åbner sourcing af alt, hvad vi laver inden for udvikling og uddannelse af arbejdsstyrken, fordi hvis vi skal bygge en lærlingpipeline, er det 50 til 60 studerende. Men 30.000 kandidater hvert år. Så hvis vi kan indbringe andre virksomheder eller dele det, vi laver, vil det på lang sigt hjælpe med at ændre læretidets tankegang.

Mainwaring: Hvad angår dit formål, hvordan forbliver virksomheden på sporet, når du står over for uundgåelige udfordringer eller kompromiser? & Nbsp;

Reilly: Det er den flade organisation af vores forretning. Det giver os mulighed for at få feedback på alle niveauer virkelig hurtigt. Det hjælper os med at fjerne en masse barrierer. Bare det at have denne nysgerrighed med produktions- og udviklingsprogrammet forener alle.

Mainwaring: Så hvordan institutionaliserer du dit formål internt, så medarbejderne lever og indånder det dagligt? & Nbsp;

Reilly: Alt, hvad vi gør, er tilpasset missionen. Vi tænker på arbejdsstyrken på samme måde. Vi har brug for en arbejdsstyrke i hele Nevada. Vi var bekymrede for 4% arbejdsløshed. Nå, hvad hvis vi kunne låse op 30.000 studerende, der studerer fra Nevada gymnasier hvert år for disse muligheder? Derefter holder vi op med at bekymre os om en 4% arbejdsløshed og begynder at bekymre os om programmerne.

Mainwaring: Så dit formål bliver en innovationsdriver?

Reilly: Ja. Vi prøver at placere det overalt. Vi tænker over det, når vi stiller de hårde spørgsmål, eller hvor der er grå områder. Vi går bare tilbage til det og spørger 'er dette dybt forankret i vores formål?'

Mainwaring: Er der et specielt tankesæt på Tesla, der giver dig mulighed for at ændre, justere og kalibrere på denne måde?

Reilly: Jeg tror, ​​det er en kontinuerlig forbedring tankegang, men i et tempo. Når du kombinerer disse to ting, kan du faktisk opleve, hvor hurtig skala kan bevæge sig.

Mainwaring: Har du ritualer eller traditioner for at holde arbejdsstyrken engageret og bygge kultur?

Reilly: Det er tidlige dage for det. Vi har et meget seriøst fokus på mangfoldighed og inkludering. Vi startede en "Introduce A Girl To Engineering" -dag. Som pilot blev 16 gymnasiekvinder introduceret til civil, elektrisk eller maskinteknik og turné på Gigafactory. Det gik rigtig godt. Det hele blev ledet af rockstar kvindelige ingeniører over hele fabrikken.

Det gav virkelig nyt perspektiv. Vi sagde: 'Vi er nødt til at gøre dette flere steder næste år.' Så i det forgangne ​​år bragte vi ind 200 studerende på otte steder. Vi ønsker, at dette skal være en årlig tradition. Vi ønsker, at produktionsudviklingsprogrammet skal være en årlig tradition. Og alle disse anstrengelser begynder at forværres nu, hvor vi er en 40.000 teammedlemorganisation. Disse bliver de årlige traditioner, der hjælper os med at opbygge den næste generations arbejdsstyrke.

Mainwaring: Så i stedet for at konkurrere om talent med andre højteknologiske virksomheder, løser du efter dine egne behov?

Reilly: Ja. Og det er en fantastisk mulighed for at gå endnu dybere ind i gymnasielokalerne. At lave informationssessioner om lærlingeuddannelsesprogrammet i hele staten om natten. At have forældre kan komme ud og slutte sig til eleverne. De kan høre om virksomhedens mission, som deres datter eller deres søn er virkelig nysgerrig efter. Og det har været en virkelig magtfuld oplevelse for os.

Mainwaring: Og hvordan deler du denne historie om arbejdsstyrken? & Nbsp;

Reilly: Vi taler om det mere nu. Hvad er den rigtige måde at gøre det på, så det er virkelig autentisk? Igen handler det om at tage en bottom-up tilgang og sige, 'Hvis lærere er interesserede, hvordan understøtter vi lærere?' Kunne vi bringe dem ind til en tre-dages teknisk oplevelse? Hvad nu, hvis denne lærer ville tale om denne oplevelse med andre lærere eller studerende i deres klasseværelse?

Mainwaring: Er der noget, du har lært gennem denne oplevelse, som andre kan anvende til deres behov?

Reilly: Ja. Vi er begyndt at sammensætte dette som en playbook. Og vi samarbejder med nonprofit-partnere, der nu tager denne playbook og går til andre brancher og siger: 'Hej, det er sådan, vi gjorde dette med Tesla.' & Nbsp;

For os handler alt om missionen. Det handler om at fremskynde overgangen til bæredygtig energi. Det er det, der inspirerer vores medarbejdere, og det er derfor, vi er i Tesla. Så når vi tænker på udvikling af arbejdsstyrken, tænker vi på det gennem den samme linse.

">

Dette er den fjerde artikel i en serie om mission-fokuserede virksomheder trailblazers. Hver interviewperson deltog i Los Angeles Social innovation-topmøde. Topmødet er et mødested for tankeledere, iværksættere, filantroper og enkeltpersoner på den sociale påvirkningsarena. Et rum, hvor mennesker mødes for at diskutere muligheder, metoder, udfordringer og teknologier, der bevæger erhvervslivet mod en målrettet fremtid. For denne artikel talte jeg med Chris Reilly, leder af arbejdsstyrkeudvikling og uddannelse i Tesla.

Tesla's skabte et navn for sig selv som en målstyret innovatør, der bryder rekorder inden for bæredygtig transport, teknologi og mere. Det, mange ikke ved, er, at Tesla også investerer i andre aspekter af deres forretning, der er kritiske for både deres langsigtede succes og deres højere formål. Her er højdepunkter fra mit interview med Chris Reilly om, hvordan Tesla leder med sit formål.

Hvordan Tesla udnytter formålet med at opbygge sin arbejdsstyrke og forretning

Foto leveret af TESLA

Simon Mainwaring: Er der et brand bygget på grundlag af et stærkt formål, er der et projekt eller nylig udvikling, som du virkelig begejstrede for lige nu?

Chris Reilly: Helt bestemt. Lad mig først give dig en vis kontekst. Nevada fik ramte hårdere end nogen anden stat i landet i 2008. Der var fokus på at diversificere og vokse den økonomi. Vi meddelte, at vi skulle bygge Gigafactory i Nevada, og det skabte en enorm vækststigning i STEM-job. Vi så dem accelerere omkring 40% højere end andre sektorer. Vi sagde: 'Vi er ved et par hundrede mennesker nu. Vi bliver nødt til at nå syv tusind fra hvor vi er i dag. Arbejdsløsheden ligger under 4%. Vi er nødt til at tænke på dette anderledes. '

Vi var virkelig heldige med et godt partnerskab med guvernørens kontor for økonomisk udvikling. Der er en fond kaldet Workforce Innovation for A New Nevada. Og de ønskede at give Nevada-stipendier i disse STEM-industrier.

Så vi samarbejdede med dem og begyndte at kuratere et træningsplan. Og nu har vi over 200 teammedlemmer, der tager kurser på lokale colleges i samfundet, mens vi arbejder på fuld tid på Tesla. Og disse personer er mest engagerede. De bliver forfremmet hurtigere. De er mere begejstrede. De opholder sig på Tesla længere, og det har virkelig været en fantastisk oplevelse og program med at skabe meningsfuld indflydelse gennem det, virksomheden har brug for.

Mainwaring: Så hvad kunne ses som en udfordring eller begrænsning blev omdannet til en mulighed for dig og disse praktikanter?

Reilly: Nemlig. Og med udgangspunkt i programmets succes udvikler vi en ny medarbejderpipeline. Vi oprettede en læreplads, hvor kandidater i gymnasiet i Nevada kunne starte en fuldtidsrolle på Tesla. Fuld fordele, alt. De får også et 20 kredit-stipendium inden for automatisering og robotik. Og som et resultat flytter de hit fra hele staten. Så vi arbejdede med et lokalt boligkompleks og fik reserveret studerende bolig. Studerende betaler for hvor de bor, men det er overkommeligt baseret på deres løn.

Vi arbejder også med at støtte robotikprogrammer på alle skoler i Nevada. I vores større skolekvarterer er det gået fra omkring 15% af skolerne, der har en eller anden form for konkurrencepræget program til 30%. Og vi er kun i vores første år med investeringen.

Det andet stykke er, at vi bringer andre virksomheder ind. Vi åbner sourcing af alt, hvad vi laver inden for udvikling og uddannelse af arbejdsstyrken, fordi hvis vi skal bygge en lærlingpipeline, er det 50 til 60 studerende. Men 30.000 kandidater hvert år. Så hvis vi kan indbringe andre virksomheder eller dele det, vi laver, vil det på lang sigt hjælpe med at ændre læretidets tankegang.

Mainwaring: Hvad angår dit formål, hvordan forbliver virksomheden på sporet, når du står over for uundgåelige udfordringer eller kompromiser?

Reilly: Det er den flade organisation af vores forretning. Det giver os mulighed for at få feedback på alle niveauer virkelig hurtigt. Det hjælper os med at fjerne en masse barrierer. Bare det at have denne nysgerrighed med produktions- og udviklingsprogrammet forener alle.

Mainwaring: Så hvordan institutionaliserer du dit formål internt, så medarbejderne lever og indånder det dagligt?

Reilly: Alt, hvad vi gør, er tilpasset missionen. Vi tænker på arbejdsstyrken på samme måde. Vi har brug for en arbejdsstyrke i hele Nevada. Vi var bekymrede for 4% arbejdsløshed. Nå, hvad hvis vi kunne låse op 30.000 studerende, der studerer fra Nevada gymnasier hvert år for disse muligheder? Derefter holder vi op med at bekymre os om en 4% arbejdsløshed og begynder at bekymre os om programmerne.

Mainwaring: Så dit formål bliver en innovationsdriver?

Reilly: Ja. Vi prøver at placere det overalt. Vi tænker over det, når vi stiller de hårde spørgsmål, eller hvor der er grå områder. Vi går bare tilbage til det og spørger 'er dette dybt forankret i vores formål?'

Mainwaring: Er der et specielt tankesæt på Tesla, der giver dig mulighed for at ændre, justere og kalibrere på denne måde?

Reilly: Jeg tror, ​​det er en kontinuerlig forbedring tankegang, men i et tempo. Når du kombinerer disse to ting, kan du faktisk opleve, hvor hurtig skala kan bevæge sig.

Mainwaring: Har du ritualer eller traditioner for at holde arbejdsstyrken engageret og bygge kultur?

Reilly: Det er tidlige dage for det. Vi har et meget seriøst fokus på mangfoldighed og inkludering. Vi startede en "Introduce A Girl To Engineering" -dag. Som pilot blev 16 gymnasiekvinder introduceret til civil, elektrisk eller maskinteknik og turné på Gigafactory. Det gik rigtig godt. Det hele blev ledet af rockstar kvindelige ingeniører over hele fabrikken.

Det gav virkelig nyt perspektiv. Vi sagde: 'Vi er nødt til at gøre dette flere steder næste år.' Så i det forgangne ​​år bragte vi ind 200 studerende på otte steder. Vi ønsker, at dette skal være en årlig tradition. Vi ønsker, at produktionsudviklingsprogrammet skal være en årlig tradition. Og alle disse anstrengelser begynder at forværres nu, hvor vi er en 40.000 teammedlemorganisation. Disse bliver de årlige traditioner, der hjælper os med at opbygge den næste generations arbejdsstyrke.

Mainwaring: Så i stedet for at konkurrere om talent med andre højteknologiske virksomheder, løser du efter dine egne behov?

Reilly: Ja. Og det er en fantastisk mulighed for at gå endnu dybere ind i gymnasielokalerne. At lave informationssessioner om lærlingeuddannelsesprogrammet i hele staten om natten. At have forældre kan komme ud og slutte sig til eleverne. De kan høre om virksomhedens mission, som deres datter eller deres søn er virkelig nysgerrig efter. Og det har været en virkelig magtfuld oplevelse for os.

Mainwaring: Og hvordan deler du denne historie om arbejdsstyrken?

Reilly: Vi taler om det mere nu. Hvad er den rigtige måde at gøre det på, så det er virkelig autentisk? Igen handler det om at tage en bottom-up tilgang og sige, 'Hvis lærere er interesserede, hvordan understøtter vi lærere?' Kunne vi bringe dem ind til en tre-dages teknisk oplevelse? Hvad nu, hvis denne lærer ville tale om denne oplevelse med andre lærere eller studerende i deres klasseværelse?

Mainwaring: Er der noget, du har lært gennem denne oplevelse, som andre kan anvende til deres behov?

Reilly: Ja. Vi er begyndt at sammensætte dette som en playbook. Og vi samarbejder med nonprofit-partnere, der nu tager den playbook og går til andre brancher og siger: 'Hej, det er sådan, vi gjorde det med Tesla.'

For os handler alt om missionen. Det handler om at fremskynde overgangen til bæredygtig energi. Det er det, der inspirerer vores medarbejdere, og det er derfor, vi er i Tesla. Så når vi tænker på udvikling af arbejdsstyrken, tænker vi på det gennem den samme linse.