Individuel lederskabsudvikling versus et selskabs ledelsesudvikling



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Unik, individuel og tænk anderledes. Crowd af træ figurer og rød en.Getty

Den bedste måde at hjælpe et individ med at blive en bedre leder er dramatisk forskellig fra, hvad organisationer skal gøre for at skabe en bedre pipeline af kvalificerede ledere til fremtiden.

Hvordan enkeltpersoner forbedrer

Personer bliver bedre ledere ved at identificere en adfærd, der, hvis den øges eller introduceres, ville gøre en væsentlig forskel i deres samlede ledelses effektivitet. Det kan være en forbedring i deres hyppighed af kommunikation eller klarheden og styrken af ​​denne kommunikation. Det kan være en øget praksis at coaching deres direkte rapporter. Det kan være en vis adfærd, som allerede er set af andre som udført på et over gennemsnittet niveau, men kan forbedres, indtil det bliver en dyb styrke.

På den anden side, for mindre end en tredjedel af alle ledere, kan opførelsen være noget, der for øjeblikket mangler eller udføres dårligt. Disse adfærd bliver en enorm træk på lederens effektivitet, som at have et hundrede spidser på bunden af ​​en fartbåd eller et anker, som helt forhindrer fremskridt.

At identificere den adfærd, der ville gøre en stor forskel, og derefter arbejde for at forbedre den, har vist sig at producere de bedste resultater for enkeltpersoner. Erfaringen har vist, at denne metode virker bedst, når individet fokuserer på én ting ad gangen.

Hvordan organisationer udvikler bedre ledere

Uden undtagelse er enhver organisation, jeg møder, udtryk for ægte bekymring for at finde og skabe de ledere, der vil bære dem fremad. Lederskabsudvikling er uundgåeligt en af ​​de øverste tre bekymringer for udøvende hold. Men hvad er den overordnede nøgle til succes på organisationsniveau?

Ironisk nok er det næsten det polære modsatte af "Vælg en ting og arbejde på det" mantra, der virker til individuel udvikling. Succes på organisationsniveau afhænger af, at flere elementer er på plads samtidig. Jo flere elementer er på plads, jo bedre er resultatet. Hvis et af disse elementer mangler, forringer det uvægerligt og fører ofte til fiasko.

De nødvendige ingredienser til succes på organisationsniveau falder i seks kategorier:

  1. Skræddersy ledelsesudviklingsinitiativerne til organisationen

Identificere nøgleadfærd, der er "fremtidens must" og vælg en kompetencemodel, der passer til organisationen. Brug videnskab snarere end fornemmelse og mening som grundlaget for denne model. Vær klar over forretningsmålene med udviklingsindsatsen, forbedret medarbejderinddragelse, nedsættelse af omsætningen, hævelse af lederes lederegenskaber eller opfyldelse af den nødvendige rørledning i fremtiden. Endelig fange hvad der virker og ændre hvad der ikke er.

  1. Definer skala og omfang

Overvej hvem der vil blive medtaget i programmet. Hvordan fokuserer individuelle bidragsydere med opfattet lederskabspotentiale på, at programmet fokuserer på et udvalgte få i et højpotentielt program? Eller er målgruppen ledende medarbejdere? Frontlinjeledere? Er dette en afhjælpende indsats for dem i den nederste kvartil af effektivitet? Den bredere hensigt kan være at forbedre opførelsen af ​​alle lederdemografier, og programmet skal adressere hver på passende vis.

  1. Sørg for Senior Manager Support

Bestem i hvilken grad ledende ledere er enige om målene med indsatsen. Vil de:

  • Støtte aktivt og åbent til initiativerne?
  • Mød med deres direkte rapporter før og efter deres deltagelse i en session?
  • Hold direkte rapporter ansvarlige for gennemførelsen af ​​det, de lærer?
  • Lær, tal og deltage i sessioner?
  1. Udnytte kraftfulde læringsinterventioner

Klargør for deltagerne, at målet er adfærdsændring, ikke kun information eller personlig indsigt. Dette kræver erfaringsmæssige, yderst viscerale læringserfaringer, der blander oplevelsen med det faktiske arbejdsansvar. Fremhæv bygningsstyrker og give mulighed for øvelse og øvelse sammen med tilbagemelding fra andre deltagere. Overfør ansvaret for resultater til deltagerne selv.

  1. Byg udviklingen ind i kulturen

Indarbejde indholdet af lederudvikling i den gældende ledelsespraksis ved at integrere kompetencemodellen i retningslinjer for rekruttering, udvælgelse, ombordstigning, præstationsstyring, reklamepraksis og kompensation. Udnyt deltagernes nuværende position som det ideelle laboratorium eller klasseværelse, hvor man kan anvende hvad der læres. Organiser og overvåg inddragelsen af ​​den nærmeste leder i udviklingen af ​​deres direkte rapporter.

  1. Giver løbende vedligeholdelse

Mål resultater. Udnytte gentagen administration af 360-graders feedback sammen med organisatoriske undersøgelser. Start en række sustainment aktiviteter, herunder forfriskninger, løbende coaching, artikler at læse, videoklip til anmeldelse og meddelelser fra ledende medarbejdere.

Ovennævnte seks elementer er ikke det samme som ledernes kompetencer, der gør en individuel leder ekstraordinær. Disse er som de vigtigste ingredienser i en opskrift til at forberede en klassisk souffl & eacute ;. Udlad en ingrediens, og resultatet vil blive alvorligt beskadiget. Organisationer har ikke lyst til at vælge, hvilke af disse der skal medtages, og hvilke der skal gå ud. Mens nogle yderligere ingredienser kunne tilføjes for at gøre udfaldet endnu bedre, er disse seks grundlæggende ingredienser afgørende for succes.

Mange organisationer går i gang med en tilsyneladende uendelig søgning efter det eneste skridt at tage, der løser deres problemer (fx den nye markedsføringsteknik, der vil øge salget). Beviset er imidlertid klart, at når det kommer til at fylde organisationens ledelsesrørledning til randen, er det bedst at glemme søgen efter nogen sølvkugle. I stedet fokusere på at sikre, at alle de nødvendige ingredienser til succes er på plads. Skulle man være svag eller mangle, skal du rette den. Udfyld hullet. Forsikre dig om at alle cylindrene skyder.

">

Unik, individuel og tænk anderledes. Crowd af træ figurer og rød en.Getty

Den bedste måde at hjælpe et individ med at blive en bedre leder er dramatisk forskellig fra, hvad organisationer skal gøre for at skabe en bedre pipeline af kvalificerede ledere til fremtiden.

Hvordan enkeltpersoner forbedrer

Personer bliver bedre ledere ved at identificere en adfærd, der, hvis den øges eller introduceres, ville gøre en væsentlig forskel i deres samlede ledelses effektivitet. Det kan være en forbedring i deres hyppighed af kommunikation eller klarheden og styrken af ​​denne kommunikation. Det kan være en øget praksis at coaching deres direkte rapporter. Det kan være en vis adfærd, som allerede er set af andre som udført på et over gennemsnittet niveau, men kan forbedres, indtil det bliver en dyb styrke.

På den anden side, for mindre end en tredjedel af alle ledere, kan opførelsen være noget, der for øjeblikket mangler eller udføres dårligt. Disse adfærd bliver en enorm træk på lederens effektivitet, som at have et hundrede spidser på bunden af ​​en fartbåd eller et anker, som helt forhindrer fremskridt.

At identificere den adfærd, der ville gøre en stor forskel, og derefter arbejde for at forbedre den, har vist sig at producere de bedste resultater for enkeltpersoner. Erfaringen har vist, at denne metode virker bedst, når individet fokuserer på én ting ad gangen.

Hvordan organisationer udvikler bedre ledere

Uden undtagelse er enhver organisation, jeg møder, udtryk for ægte bekymring for at finde og skabe de ledere, der vil bære dem fremad. Lederskabsudvikling er uundgåeligt en af ​​de øverste tre bekymringer for udøvende hold. Men hvad er den overordnede nøgle til succes på organisationsniveau?

Ironisk nok er det næsten det polære modsatte af "Vælg en ting og arbejde på det" mantra, der virker til individuel udvikling. Succes på organisationsniveau afhænger af, at flere elementer er på plads samtidig. Jo flere elementer er på plads, jo bedre er resultatet. Hvis et af disse elementer mangler, forringer det uvægerligt og fører ofte til fiasko.

De nødvendige ingredienser til succes på organisationsniveau falder i seks kategorier:

  1. Skræddersy ledelsesudviklingsinitiativerne til organisationen

Identificere nøgleadfærd, der er "fremtidens must" og vælg en kompetencemodel, der passer til organisationen. Brug videnskab snarere end fornemmelse og mening som grundlaget for denne model. Vær klar over forretningsmålene med udviklingsindsatsen, forbedret medarbejderinddragelse, nedsættelse af omsætningen, hævelse af lederes lederegenskaber eller opfyldelse af den nødvendige rørledning i fremtiden. Endelig fange hvad der virker og ændre hvad der ikke er.

  1. Definer skala og omfang

Overvej hvem der vil blive medtaget i programmet. Hvordan fokuserer individuelle bidragsydere med opfattet lederskabspotentiale på, at programmet fokuserer på et udvalgte få i et højpotentielt program? Eller er målgruppen ledende medarbejdere? Frontlinjeledere? Er dette en afhjælpende indsats for dem i den nederste kvartil af effektivitet? Den bredere hensigt kan være at forbedre opførelsen af ​​alle lederdemografier, og programmet skal adressere hver på passende vis.

  1. Sørg for Senior Manager Support

Bestem i hvilken grad ledende ledere er enige om målene med indsatsen. Vil de:

  • Støtte aktivt og åbent til initiativerne?
  • Mød med deres direkte rapporter før og efter deres deltagelse i en session?
  • Hold direkte rapporter ansvarlige for gennemførelsen af ​​det, de lærer?
  • Lær, tal og deltage i sessioner?
  1. Udnytte kraftfulde læringsinterventioner

Klargør for deltagerne, at målet er adfærdsændring, ikke kun information eller personlig indsigt. Dette kræver erfaringsmæssige, yderst viscerale læringserfaringer, der blander oplevelsen med det faktiske arbejdsansvar. Fremhæv bygningsstyrker og give mulighed for øvelse og øvelse sammen med tilbagemelding fra andre deltagere. Overfør ansvaret for resultater til deltagerne selv.

  1. Byg udviklingen ind i kulturen

Indarbejde indholdet af lederudvikling i den gældende ledelsespraksis ved at integrere kompetencemodellen i retningslinjer for rekruttering, udvælgelse, ombordstigning, præstationsstyring, reklamepraksis og kompensation. Udnyt deltagernes nuværende position som det ideelle laboratorium eller klasseværelse, hvor man kan anvende hvad der læres. Organiser og overvåg inddragelsen af ​​den nærmeste leder i udviklingen af ​​deres direkte rapporter.

  1. Giver løbende vedligeholdelse

Mål resultater. Udnytte gentagen administration af 360-graders feedback sammen med organisatoriske undersøgelser. Start en række sustainment aktiviteter, herunder forfriskninger, løbende coaching, artikler at læse, videoklip til anmeldelse og meddelelser fra ledende medarbejdere.

Ovennævnte seks elementer er ikke det samme som ledernes kompetencer, der gør en individuel leder ekstraordinær. Disse er som hovedbestanddelene i en opskrift til fremstilling af en klassisk soufflé. Udlad en ingrediens, og resultatet vil blive alvorligt beskadiget. Organisationer har ikke lyst til at vælge, hvilke af disse der skal medtages, og hvilke der skal gå ud. Mens nogle yderligere ingredienser kunne tilføjes for at gøre udfaldet endnu bedre, er disse seks grundlæggende ingredienser afgørende for succes.

Mange organisationer går i gang med en tilsyneladende uendelig søgning efter det eneste skridt at tage, der løser deres problemer (fx den nye markedsføringsteknik, der vil øge salget). Beviset er imidlertid klart, at når det kommer til at fylde organisationens ledelsesrørledning til randen, er det bedst at glemme søgen efter nogen sølvkugle. I stedet fokusere på at sikre, at alle de nødvendige ingredienser til succes er på plads. Skulle man være svag eller mangle, skal du rette den. Udfyld hullet. Forsikre dig om at alle cylindrene skyder.