Sådan dyrkes en nysgerrig arbejdsstyrke



<div _ngcontent-c16 = "" innerhtml = "

Da data stilles til rådighed for flere mennesker i organisationer, ser vi en øget vægt på vigtigheden af datakendskab og historiefortælling. Begge disse datafærdigheder er vigtige for demokratisering af data og udtræk værdi fra dine datainvesteringer. Imidlertid sidder en anden vigtig evne mellem disse to færdigheder, der ikke har modtaget så meget opmærksomhed. Datakuriositet er bindevævet, der binder disse to nøgleområder sammen.

På den ene side, uden et grundlæggende niveau af datakendskab, forstår folk ikke dataene tilstrækkeligt til at være nysgerrige med tallene (i det mindste ikke på meningsfulde måder). På den anden side, hvis folk ikke er i stand til at udforske dataene, vil de ikke afsløre indsigt, der endda kræver historiefortælling. I stedet for at forvente, at datakuriositet opstår naturligt, er organisationer nødt til at dyrke de rette færdigheder og miljø for, at det kan ske.

Generelt kan nysgerrighed være enormt værdifuld for organisationer. I en Harvard Business-undersøgelse af mere end 3.000 ansatte udført af adfærdsforsker Francesca Gino, “92% krediterede nysgerrige mennesker med at bringe nye ideer i teams og organisationer og betragtede nysgerrighed som en katalysator for jobtilfredshed, motivation, innovation og høj ydeevne.” På trods af disse opfattede fordele, nysgerrighed tilskyndes ikke altid af ledere, da mange af dem mener, at det kan føre til øget risiko og ineffektivitet. Som et resultat fandt Gino "kun ca. 24% rapporterede at føle sig nysgerrige på deres job regelmæssigt, og omkring 70% sagde, at de står over for hindringer for at stille flere spørgsmål på arbejdet."

I hans seneste aktionærbrev, Amazon CEO Jeff Bezos bemærkede, hvordan nysgerrighed (eller "vandrende", da han formulerede det) er en kritisk modbalance til effektivitet, og hans virksomheds succes har været afhængig af begge. Han sagde, "De store opdagelser – de 'ikke-lineære' – er meget sandsynligt, at de kræver vandring." Hvis vi forventer, at enkeltpersoner skal vandre gennem dataene på egen hånd, vil det tage mere end blot at tilslutte et skinnende, nyt analyseværktøj. Du er nødt til at dyrke et miljø, der understøtter og opmuntrer til datakuriositet.

Hvordan smeder du en data-nysgerrig kultur?

Hvis din organisation endnu ikke har udviklet en data-nysgerrig kultur, er her nogle vigtige byggesten til at overveje:

  • Folk skal være datakendte. En af de største udfordringer for organisationer i dag er en mangel på datakendskab. Mens de fleste virksomheder har teknologien til at være datadrevet, er mange af deres ansatte stadig data analfabeter. Det er vanskeligt at udtrække værdi fra analyseværktøjer, når dit personale ikke er i stand til at læse, forstå eller bruge data. For at tackle dette hul, Gartner forudsiger ”I 2020 vil 80% af organisationerne iværksætte en bevidst kompetenceudvikling inden for datakendskab.”
  • Relevante data skal være tilgængelige. Hvis de rigtige data ikke er let tilgængelige, vil det være vanskeligt for medarbejderne at komme langt i deres spørgsmålstegn ved numrene. Uden en tilstrækkelig detaljeringsdybde kan de blive frustrerede og opgive det, de leder efter. Det er vigtigt at give folk et solidt grundlag af rollespecifikke data for at få deres nysgerrighed til ophør.
  • Data skal være af god kvalitet. Intet vil ryste tillid og tillid fra nysgerrige sind som dårlige data. Hvis du vil have folk til at stole på antallet, skal de være rimeligt pålidelige. Selvom ingen data vil være helt perfekte, bør kvalitetsstandarder og processer indføres for at beskytte og opretholde datakvaliteten.
  • Værktøjer skal være lette at bruge. Rige mængder data er svære at navigere på, hvis du kun tilbyder analyseværktøjer, der primært var designet til analytikere eller dataforskere. Når indlæringskurven er for stejl, mister du mennesker, der virkelig er nysgerrige, men mangler tid eller tålmodighed til at lære avancerede platforme. Derudover har du brug for værktøjer, der hurtigt kan svare på spørgsmål, når de opstår, og brænde dybere nysgerrighed. I nogle tilfælde kan det være fornuftigt at give en lagdelt tilgang med værktøjer hvor medarbejderne kan få mere ildkraft efterhånden som deres færdigheder og behov skrider frem.
  • Systemer skal være lydhøre og fleksible. Spørgsmål giver flere spørgsmål. Hvis processen for at få svar tager for lang tid eller er for beskatning, vil folk miste interessen og nysgerrigheden mindskes. Jo flere ansatte er bemyndiget til at få svar på egen hånd og i det øjeblik, hvor de har brug for dem (f.eks. På deres telefon, mens de pendler til arbejde), desto mere nysgerrige bliver de.
  • Ledere skal gå foran. Når medarbejdere ikke holdes ansvarlige over for nøglemetriks, kan virksomheder ikke forvente, at folk har meget interesse i at udforske dataene. Men når lederskab viser en stor interesse for antallet, er det ikke overraskende, når datakuriositet forplantes i en organisation.
  • Undersøgelsesevne bør belønnes. Ofte er den adfærd, der er omfavnet og efterspurgt, dem, der genkendes og belønnes. Generelt bør datakuriositet fejres, hver gang opdagelsen af ​​en nøgleindsigt har en betydelig indflydelse på virksomheden. Kellogg Professor Tom O’Toole endda antyder, at nysgerrighed bør være et kriterium for fremme. Han talte for, at det blev evalueret som et tankesæt i, hvordan enkeltpersoner ”fremmer virksomheden på nye måder ved hjælp af data.”

CliqStudios – Datakuriositet i handling

Andy Juang, grundlægger af CliqStudios, en online sælger af semi-brugerdefinerede køkkenskabe, lægger stor vægt på datakuriositet. Man kan sige, at hans forretning var baseret på nysgerrighed. For flere år siden kunne den serielle iværksætter og teknologichef ikke forstå, hvorfor hans eget køkkenombyggingsprojekt var så svært. Han så en mulighed for at genopfinde ombygningsprocessen fuldstændigt, og hans nysgerrighed førte til, at han skaffede sig en kabinetforhandler for $ 2 millioner, så han bedre kunne forstå forretningen med køkkenskabe.

Efter at have emuleret DNA'et fra sin nysgerrige leder har CliqStudios udviklet en lærende, nysgerrig kultur. Som førende som eksempel bruger Juang konstant data til at informere beslutninger og ikke retfærdiggøre dem. Han er også nysgerrig efter alle aspekter af virksomheden fra salg til marketing og produktion til IT. Juang forventer, at alle kender deres funktion og den samlede forretning og holder dem ansvarlige for deres resultater. For at hjælpe med at demokratisere dataene rullede CliqStudios ud en robust dataplatform (Domo) og åbnede datatilgang, så forretningsbrugere fik større beføjelse til at stille spørgsmål. At have dataene frit tilgængelige gjorde det muligt for holdene at have samtaler om præstationer og tale et fælles sprog. Efter de første bekymringer om at miste kontrollen har dets analyseteam set en betydelig succes på tværs af sine teams, som de indrømmer, at det ikke ville være sket med mere restriktiv datatilgang. Analyseteamet leverede også træningssessioner og ugentlige kontortider for yderligere at støtte medarbejderne med deres datakuriositet.

CliqStudios 'datakultur omfatter også eksperimentering. Medarbejdere spørger konstant “hvad hvis vi gjorde dette?” For eksempel stillede sit marketingteam spørgsmålstegn ved, om de generiske destinationssider for de betalte søgekampagner skulle indeholde mere søgeordsspecifikt indhold. Efter at have gennemført en række test opdagede de, at det nøgleordspecifikke indhold gjorde en væsentlig forskel i deres markedsføringsindsats, skabte kundeemner af bedre kvalitet og optimerede annonceudgifter. Kabinetproducentens kultur anerkender også, at det er okay at have forkert, når du er nysgerrig. For eksempel, da analyseteamet udviklede en model til at forudsige sandsynligheden for, at en kunde kan købe fra dem, var de første output forkerte. Efter at have opdaget, at en af ​​input var rapporteret anderledes end forventet, var de i stand til at justere modellen og få dybere indsigt i deres forretning. Nysgerrighed og læring går hånd i hånd. Datas nysgerrighed slukkes hurtigt, hvis fejl straffes.

I en nylig rapport fra Splunk og TRUE Global Intelligence, "55% af en organisations data er 'mørke' – ikke kvantificeret og uudnyttet." Når organisationer fremmer datakulturer, der er mere nysgerrige, kan disse ubrugte data gradvist omdannes til strategiske aktiver. Da en nysgerrig arbejdsstyrke undersøger dybere og dybere med mere udfordrende forespørgsler, vil disse undervurderede data blive kritiske for at frigøre ny indsigt. Indtil da sidder den i dvale og giver ingen værdi. Uanset om du er en lille virksomhed som CliqStudios eller en behemoth som Amazon, vil datakuriositet ikke bare ske på egen hånd. Lederskab spiller en nøglerolle i at fremme en nysgerrig arbejdsstyrke, og den skal plejes over tid. Hvis du er en leder, er du nysgerrig efter, hvad indsigt der er skjult i din virksomheds data? Vigtigere er det, at din arbejdsstyrke også er nysgerrig? Det kan muligvis gøre forskellen mellem at være en topprester eller bare en anden spiller på dit marked.

">

Efterhånden som data stilles til rådighed for flere mennesker i organisationer, ser vi en øget vægt på vigtigheden af ​​datakendskab og historiefortælling. Begge disse datafærdigheder er vigtige for at demokratisere data og udtrække værdi fra dine datainvesteringer. Imidlertid sidder en anden vigtig evne mellem disse to færdigheder, der ikke har modtaget så meget opmærksomhed. Datakuriositet er bindevævet, der binder disse to nøgleområder sammen.

På den ene side, uden et grundlæggende niveau af datakendskab, forstår folk ikke dataene tilstrækkeligt til at være nysgerrige med tallene (i det mindste ikke på meningsfulde måder). På den anden side, hvis folk ikke er i stand til at udforske dataene, vil de ikke afsløre indsigt, der endda kræver historiefortælling. I stedet for at forvente, at datakuriositet opstår naturligt, er organisationer nødt til at dyrke de rette færdigheder og miljø for, at det kan ske.

Generelt kan nysgerrighed være enormt værdifuld for organisationer. I en Harvard Business-undersøgelse blandt mere end 3.000 medarbejdere foretaget af adfærdsforsker Francesca Gino, krediterede ”92% nysgerrige mennesker med at bringe nye ideer i teams og organisationer og så nysgerrighed som en katalysator for jobtilfredshed, motivation, innovation og høj ydeevne.” På trods af disse oplevede fordele tilskynder ikke lederne altid nysgerrighed, da mange af dem mener, at det kan føre til øget risiko og ineffektivitet. Som et resultat fandt Gino "kun ca. 24% rapporterede at føle sig nysgerrige på deres job regelmæssigt, og omkring 70% sagde, at de står over for hindringer for at stille flere spørgsmål på arbejdet."

I sit seneste aktionærbrev bemærkede Amazon-direktør Jeff Bezos, hvordan nysgerrighed (eller "vandrende", når han formulerede det) er en kritisk modbalance til effektivitet, og hans virksomheds succes har været afhængig af begge. Han sagde, "De store opdagelser – de 'ikke-lineære' – er meget sandsynligt, at de kræver vandring." Hvis vi forventer, at enkeltpersoner skal vandre gennem dataene på egen hånd, vil det tage mere end blot at tilslutte et skinnende, nyt analyseværktøj. Du er nødt til at dyrke et miljø, der understøtter og opmuntrer til datakuriositet.

Hvordan smeder du en data-nysgerrig kultur?

Hvis din organisation endnu ikke har udviklet en data-nysgerrig kultur, er her nogle vigtige byggesten til at overveje:

  • Folk skal være datakendte. En af de største udfordringer for organisationer i dag er manglen på datakendskab. Mens de fleste virksomheder har teknologien til at være datadrevet, er mange af deres ansatte stadig data analfabeter. Det er vanskeligt at udtrække værdi fra analyseværktøjer, når dit personale ikke er i stand til at læse, forstå eller bruge data. For at tackle dette kløft forudsiger Gartner "inden 2020 vil 80% af organisationerne iværksætte en bevidst kompetenceudvikling inden for datakendskab."
  • Relevante data skal være tilgængelige. Hvis de rigtige data ikke er let tilgængelige, vil det være vanskeligt for medarbejderne at komme langt i deres spørgsmålstegn ved numrene. Uden en tilstrækkelig detaljeringsdybde kan de blive frustrerede og opgive det, de leder efter. Det er vigtigt at give folk et solidt grundlag af rollespecifikke data for at få deres nysgerrighed til ophør.
  • Data skal være af god kvalitet. Intet vil ryste tillid og tillid fra nysgerrige sind som dårlige data. Hvis du vil have folk til at stole på antallet, skal de være rimeligt pålidelige. Selvom ingen data vil være helt perfekte, bør kvalitetsstandarder og processer indføres for at beskytte og opretholde datakvaliteten.
  • Værktøjer skal være lette at bruge. Rige mængder data er svære at navigere på, hvis du kun tilbyder analyseværktøjer, der primært var designet til analytikere eller dataforskere. Når indlæringskurven er for stejl, mister du mennesker, der virkelig er nysgerrige, men mangler tid eller tålmodighed til at lære avancerede platforme. Derudover har du brug for værktøjer, der hurtigt kan svare på spørgsmål, når de opstår, og brænde dybere nysgerrighed. I nogle tilfælde kan det være fornuftigt at give en niveaueret tilgang med værktøjer, hvor medarbejderne kan få mere ildkraft efterhånden som deres færdigheder og behov skrider frem.
  • Systemer skal være lydhøre og fleksible. Spørgsmål giver flere spørgsmål. Hvis processen for at få svar tager for lang tid eller er for beskatning, vil folk miste interessen og nysgerrigheden mindskes. Jo flere ansatte er bemyndiget til at få svar på egen hånd og i det øjeblik, hvor de har brug for dem (f.eks. På deres telefon, mens de pendler til arbejde), desto mere nysgerrige bliver de.
  • Ledere skal gå foran. Når medarbejdere ikke holdes ansvarlige over for nøglemetriks, kan virksomheder ikke forvente, at folk har meget interesse i at udforske dataene. Når lederskab viser en stor interesse for antallet, er det imidlertid ikke overraskende, når datakuriositet forplantes i en organisation.
  • Undersøgelsesevne bør belønnes. Ofte er den adfærd, der er omfavnet og efterspurgt, dem, der genkendes og belønnes. Generelt bør datakuriositet fejres, hver gang opdagelsen af ​​en nøgleindsigt har en betydelig indflydelse på virksomheden. Kellogg-professor Tom O’Toole antyder endda, at nysgerrighed bør være et kriterium for fremme. Han talte for, at det blev evalueret som et tankesæt i, hvordan enkeltpersoner ”fremmer virksomheden på nye måder ved hjælp af data.”

CliqStudios – Datakuriositet i handling

Andy Juang, grundlægger af CliqStudios, en online sælger af semi-brugerdefinerede køkkenskabe, lægger stor vægt på datakuriositet. Man kan sige, at hans forretning var baseret på nysgerrighed. For flere år siden kunne den serielle iværksætter og teknologichef ikke forstå, hvorfor hans eget køkkenombyggingsprojekt var så svært. Han så en mulighed for at genopfinde ombygningsprocessen fuldstændigt, og hans nysgerrighed førte til, at han skaffede sig en kabinetforhandler for $ 2 millioner, så han bedre kunne forstå forretningen med køkkenskabe.

Efter at have emuleret DNA'et fra sin nysgerrige leder har CliqStudios udviklet en lærende, nysgerrig kultur. Som førende som eksempel bruger Juang konstant data til at informere beslutninger og ikke retfærdiggøre dem. Han er også nysgerrig efter alle aspekter af virksomheden fra salg til marketing og produktion til IT. Juang forventer, at alle kender deres funktion og den samlede forretning og holder dem ansvarlige for deres resultater. For at hjælpe med at demokratisere dataene rullede CliqStudios ud en robust dataplatform (Domo) og åbnede datatilgang, så forretningsbrugere fik større beføjelse til at stille spørgsmål. At have dataene frit tilgængelige gjorde det muligt for holdene at have samtaler om præstationer og tale et fælles sprog. Efter de første bekymringer om at miste kontrollen har dets analyseteam set en betydelig succes på tværs af sine teams, som de indrømmer, at det ikke ville være sket med mere restriktiv datatilgang. Analyseteamet leverede også træningssessioner og ugentlige kontortider for yderligere at støtte medarbejderne med deres datakuriositet.

CliqStudios 'datakultur omfatter også eksperimentering. Medarbejdere spørger konstant “hvad hvis vi gjorde dette?” For eksempel stillede sit marketingteam spørgsmålstegn ved, om de generiske destinationssider for de betalte søgekampagner skulle indeholde mere søgeordsspecifikt indhold. Efter at have gennemført en række test opdagede de, at det nøgleordspecifikke indhold gjorde en væsentlig forskel i deres markedsføringsindsats, skabte kundeemner af bedre kvalitet og optimerede annonceudgifter. Kabinetproducentens kultur anerkender også, at det er okay at have forkert, når du er nysgerrig. For eksempel, da analyseteamet udviklede en model til at forudsige sandsynligheden for, at en kunde kan købe fra dem, var de første output forkerte. Efter at have opdaget, at en af ​​input var rapporteret anderledes end forventet, var de i stand til at justere modellen og få dybere indsigt i deres forretning. Nysgerrighed og læring går hånd i hånd. Datas nysgerrighed slukkes hurtigt, hvis fejl straffes.

I en nylig rapport fra Splunk og TRUE Global Intelligence er “55% af en organisations data” mørke ”- ikke kvantificeret og uudnyttet.” Når organisationer fremmer datakulturer, der er mere nysgerrige, kan disse ubrugte data gradvist omdannes til strategiske aktiver. Da en nysgerrig arbejdsstyrke undersøger dybere og dybere med mere udfordrende forespørgsler, vil disse undervurderede data blive kritiske for at frigøre ny indsigt. Indtil da sidder den i dvale og giver ingen værdi. Uanset om du er en lille virksomhed som CliqStudios eller en behemoth som Amazon, vil datakuriositet ikke bare ske på egen hånd. Lederskab spiller en nøglerolle i at fremme en nysgerrig arbejdsstyrke, og den skal plejes over tid. Hvis du er en leder, er du nysgerrig efter, hvad indsigt der er skjult i din virksomheds data? Vigtigere er det, at din arbejdsstyrke også er nysgerrig? Det kan muligvis gøre forskellen mellem at være en topprester eller bare en anden spiller på dit marked.