Venskab og lederskab er let forvirrede



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Getty

Iværksættere udvikler ofte stærke følelser omkring forbindelsen mellem venskab og forretningssucces – følelser, der kan komme i vejen, når de går ind i en virksomhedsindstilling.

Overvej en iværksætter – lad os kalde ham Mike – der solgte sin virksomhed til et stort selskab og gik med til at forblive som leder af den lille afdeling oprettet fra hans start. Han havde bragt sit marketingchef med sig og betragtede ham som en hurtig ven. Når alt kommer til alt, havde de to tilbragt flere år i skyttegravene sammen med at opbygge opstart til en levende virksomhed og tre år på at gøre det samme i deres hurtigt voksende nye afdeling. Men da en virksomhedsomlægning fulgte, og marketinglederen blev flyttet til virksomheden, betragtede Mike fejlagtigt de udfordringer, der fulgte, som en test af deres venskab snarere end som en test af hans lederskab.& Nbsp;

Moderselskabet ønskede et mere samlet brand, så de besluttede at lade markedsførings- og brandinggrupperne i hver afdeling rapportere direkte til en virksomhedsgruppe. Problemer fulgte snart. Mike havde fået forudgående varsel om omorganiseringen, men han havde ikke haft tilladelse til at dele nyhederne eller forberede sit hold til meddelelsen. Hans henstillinger om, hvordan man sænker risikoen for overgangen, var blevet afvist, og behovene i de større divisioner dominerede omorganiseringsplanlægningen.

Et par af Mike's bedste mennesker trak sig tilbage. Vigtige nye produktlanceringer faldt efter planen. En skarp konkurrent lancerede en kampagne, der målrettede den lille division til kunder, og den nyligt udvidede virksomhedsgruppe kunne ikke beslutte, hvordan de skulle reagere i flere uger. Flere forberedte sig på at rejse. Værst af alt følte Mike sig forrådt af hans tidligere marketingchef. Han troede, at han kunne stole på sin ven for at holde virksomhedens opmærksomhed på behovene i den lille afdeling.

Men venen havde sine egne udfordringer – og forskellige ansvarsområder – i sin nye virksomhedsrolle. Han havde ikke forrådt Mike; han prøvede kun at gøre, hvad der var bedst for virksomheden, ikke blot en af ​​dens afdelinger.

Gennembrudet for Mike kom, da en udøvende træner, som han kendte, hjalp ham & nbsp; indså, at han var nødt til at afbryde de forvirrende tråde af iværksætteri, venskab og lederskab, som uundgåeligt bliver sammenflettet i den til tider spændende, til tider hårde, oplevelse af at starte en virksomhed. Hver af disse tråde har sine unikke krav. Ved at sortere dem var Mike i stand til at lægge urimelige forventninger til venskab til side og gribe fat i lederskabet. For at lede sin opdeling gennem det nye virksomheds terræn, besluttede han at gøre følgende:

Gør prioriteter tydelige. & Nbsp;Hans største frygt var, at hans prioriteringer ikke længere ville være prioriteterne for de mennesker, der markedsførte og brandede hans produkter – hvilket fik ham til at indse, at han ikke vidste, hvad deres prioriteringer virkelig var. Han havde brug for en gensidig prioriteringsproces med virksomheden. En ting, han havde lært som iværksætter, var principper& nbsp; af effektiv prioritetsindstilling. For eksempel var han godt klar over, at tvangsrangeringssystemer ikke fungerer. Sådanne systemer bliver især ustabile, når to forskellige grupper forsøger at finde ud af, hvor stor indsats der er for at investere i en prioritet, der rangerer nummer et på en lille divisions liste, men kun ottende på virksomhedens liste. I stedet overtalte han virksomheden til at harmonisere prioriteterne ved at aftale hvilke, der var kritiske, hvilke vigtige, og som blot ønskelige og derefter tildele specifikke ressourcer til bestemte tidsperioder til hver i overensstemmelse hermed.

Formulere prioriteter, så de klart understøtter virksomhedens mål. & Nbsp;For en startende fyr havde Mike en anstændig mængde empati for folk, der havde klatret op på bedriftsstigen. Han indså hurtigt, at hans job var at direkte forbinde sin divisions prioriteter med virksomhedens målsætninger. Omfanget af de ressourcer til markedsføring og branding, som divisionen ville modtage direkte, var afhængig af at gøre disse forbindelser klare og handle på dem.

Udvikle et mere magtfuldt forhold til CMO. I de foregående tre år havde Mike ikke investeret nogen indsats i at udvikle et tættere forhold til nogen hos andre virksomheder end den administrerende direktør, som han var kommet til respekt i løbet af forhandlingerne om at erhverve Mike opstart. Han havde ikke brug for meget hjælp eller støtte fra CMO. Han indså nu, at det at have undladt at etablere et forhold havde været en fejltagelse. Men ved at gøre det klart, at han ville tilpasse sine prioriteter med forretningsmarkedsføring (og ved at lære, hvad CMO ønskede at udføre personligt), fik han langt mere hjælpsom virksomhedsopmerksomhed for sin division end han ville have gjort, hvis han havde fortsat med at forvente, at hans venskab med hans tidligere chef for marketing for at få jobbet gjort.

Hold marketing- og branding-teamet, der er tildelt hans afdeling, tæt og følelsen af ​​succes. Mens han kultiverede støtten fra CMO, var han også meget opmærksom på alle andre inden for virksomhedsmarkedsføring og branding, der arbejdede med sine projekter, lade dem vide, at han støttede deres indsats og ville have, at hver af dem skulle lykkes.

Gør tid til at få planen til at fungere.Mike var overbevist om, at han kunne implementere sin plan, men han indså, at hans største udfordring ville være at frigøre tiden til at gøre det. Han bliver nødt til at delegere mere af sit arbejde og ansvar på andre områder. Så han fremmede en meget talentfuld direkte rapport – som havde tænkt på at overlade – til stillingen som divisionschef.

Det hele var psykologisk sværere end det ser ud. Mike kunne let have lade sin følelse af at blive forrådt af hans tidligere marketingchef forurene hele hans forhold til virksomheden. Men ved at skelne mellem kravene om venskab og kravene til ledelse overlevede han ikke kun og trivedes efter omorganiseringen. Han var også i stand til at forblive venner med sin kammerat i våben fra deres hårde dage med at opbygge et selskab sammen.

">

Iværksættere udvikler ofte stærke følelser omkring forbindelsen mellem venskab og forretningssucces – følelser, der kan komme i vejen, når de går ind i en virksomhedsindstilling.

Overvej en iværksætter – lad os kalde ham Mike – der solgte sin virksomhed til et stort selskab og gik med til at forblive som leder af den lille afdeling oprettet fra hans start. Han havde bragt sit marketingchef med sig og betragtede ham som en hurtig ven. Når alt kommer til alt, havde de to tilbragt flere år i skyttegravene sammen med at opbygge opstart til en levende virksomhed og tre år på at gøre det samme i deres hurtigt voksende nye afdeling. Men da en virksomhedsomlægning fulgte, og marketinglederen blev flyttet til virksomheden, betragtede Mike fejlagtigt de udfordringer, der fulgte, som en test af deres venskab snarere end som en test af hans lederskab.

Moderselskabet ønskede et mere samlet brand, så de besluttede at lade markedsførings- og brandinggrupperne i hver afdeling rapportere direkte til en virksomhedsgruppe. Problemer fulgte snart. Mike havde fået forudgående varsel om omorganiseringen, men han havde ikke haft tilladelse til at dele nyhederne eller forberede sit hold til meddelelsen. Hans henstillinger om, hvordan man sænker risikoen for overgangen, var blevet afvist, og behovene i de større divisioner dominerede omorganiseringsplanlægningen.

Et par af Mike's bedste mennesker trak sig tilbage. Vigtige nye produktlanceringer faldt efter planen. En skarp konkurrent lancerede en kampagne, der målrettede den lille division til kunder, og den nyligt udvidede virksomhedsgruppe kunne ikke beslutte, hvordan de skulle reagere i flere uger. Flere forberedte sig på at rejse. Værst af alt følte Mike sig forrådt af hans tidligere marketingchef. Han troede, at han kunne stole på sin ven for at holde virksomhedens opmærksomhed på behovene i den lille afdeling.

Men venen havde sine egne udfordringer – og forskellige ansvarsområder – i sin nye virksomhedsrolle. Han havde ikke forrådt Mike; han prøvede kun at gøre, hvad der var bedst for virksomheden, ikke blot en af ​​dens afdelinger.

Mike's gennembrud kom, da en udøvende træner, som han kendte, hjalp ham med at indse, at han var nødt til at afbryde de forvirrende tråde af iværksætterånd, venskab og lederskab, som uundgåeligt bliver sammenflettet i den til tider spændende, til tider hårde, oplevelse af at starte en virksomhed. Hver af disse tråde har sine unikke krav. Ved at sortere dem var Mike i stand til at lægge urimelige forventninger til venskab til side og gribe fat i lederskabet. For at lede sin opdeling gennem det nye virksomheds terræn, besluttede han at gøre følgende:

Gør prioriteter klare. Hans største frygt var, at hans prioriteringer ikke længere ville være prioriteterne for de mennesker, der markedsførte og brandede hans produkter – hvilket fik ham til at indse, at han ikke vidste, hvad deres prioriteringer virkelig var. Han havde brug for en gensidig prioriteringsproces med virksomheden. Én ting, han havde lært som iværksætter, var principperne for effektiv prioritering. For eksempel var han godt klar over, at tvangsrangeringssystemer ikke fungerer. Sådanne systemer bliver især ustabile, når to forskellige grupper forsøger at finde ud af, hvor stor indsats der er for at investere i en prioritet, der rangerer nummer et på en lille divisions liste, men kun ottende på virksomhedens liste. I stedet overtalte han virksomheden til at harmonisere prioriteterne ved at aftale hvilke, der var kritiske, hvilke vigtige, og som blot ønskelige og derefter tildele specifikke ressourcer til bestemte tidsperioder til hver i overensstemmelse hermed.

Formulere prioriteter, så de klart understøtter virksomhedens mål. For en startende fyr havde Mike en anstændig mængde empati for folk, der havde klatret op på bedriftsstigen. Han indså hurtigt, at hans job var at direkte forbinde sin divisions prioriteter med virksomhedens målsætninger. Omfanget af de ressourcer til markedsføring og branding, som divisionen ville modtage direkte, var afhængig af at gøre disse forbindelser klare og handle på dem.

Udvikle et mere magtfuldt forhold til CMO. I de foregående tre år havde Mike ikke investeret nogen indsats i at udvikle et tættere forhold til nogen hos andre virksomheder end den administrerende direktør, som han var kommet til respekt i løbet af forhandlingerne om at erhverve Mike opstart. Han havde ikke brug for meget hjælp eller støtte fra CMO. Han indså nu, at det at have undladt at etablere et forhold havde været en fejltagelse. Men ved at gøre det klart, at han ville tilpasse sine prioriteter med forretningsmarkedsføring (og ved at lære, hvad CMO ønsket at opnå personligt), fik han langt mere hjælpsom virksomhedsopmerksomhed for sin division end han ville have gjort, hvis han havde fortsat med at forvente, at hans venskab med hans tidligere chef for marketing for at få jobbet gjort.

Hold marketing- og branding-teamet, der er tildelt hans afdeling, tæt og følelsen af ​​succes. Mens han kultiverede støtten fra CMO, var han også meget opmærksom på alle andre inden for virksomhedsmarkedsføring og branding, der arbejdede med sine projekter, lade dem vide, at han støttede deres indsats og ville have, at hver af dem skulle lykkes.

Gør tid til at få planen til at fungere.Mike var overbevist om, at han kunne implementere sin plan, men han indså, at hans største udfordring ville være at frigøre tiden til at gøre det. Han bliver nødt til at delegere mere af sit arbejde og ansvar på andre områder. Så han fremmede en meget talentfuld direkte rapport – som havde tænkt på at overlade – til stillingen som divisionschef.

Det hele var psykologisk sværere end det ser ud. Mike kunne let have lade sin følelse af at blive forrådt af hans tidligere marketingchef forurene hele hans forhold til virksomheden. Men ved at skelne mellem kravene om venskab og kravene til ledelse overlevede han ikke kun og trivedes efter omorganiseringen. Han var også i stand til at forblive venner med sin kammerat i våben fra deres hårde dage med at opbygge et selskab sammen.